| Home > Continu Verbeteren |
|
 |
 |
Direct aan de slag: continu verbeteren
In de Kennisbank Kwaliteitsmanagement vindt u diverse artikelen over het opzetten, invoeren, onderhouden en verbeteren van een kwaliteitssysteem. In dit onderdeel staan we stil bij drie belangrijke onderwerpen die te maken hebben met continu verbeteren:
> Meetsysteem analyse; maak juiste metingen
> Rollen Lean Six Sigma
> Structuur van een kwaliteitsaudit
Via de artikelen hieronder kunt u direct doorklikken naar de Kennisbank!
Meetsysteemanalyse; maak juiste metingen
Metingen zijn vaak de sluitpost bij het opzetten van een productieproces of dienstverleningsproces. In veel gevallen wordt de keuze van de metingen bepaald door de beginfase van kwaliteitszorg, waarin 100% productkeuring plaatsvindt. Ook zien we vaak dat de metingen die zijn gebruikt tijdens de ontwerp- en ontwikkelfase van het proces, worden overgenomen. Het heeft geen zin een verkeerd gekozen grootheid precies te meten. We gaan er hier van uit dat de juiste meting is gekozen en beperken ons tot de vraag of de meting voldoende nauwkeurig is. Dit is vergelijkbaar met 'procescapability' of Cpk voor processen.
Voorbeeld
In een kinderschoenenwinkel werken acht verkoopsters. Ieder jaar levert de leverancier vier plankjes met schaalverdeling om de kindervoetjes te kunnen meten. Het is een paar keer voorgekomen dat een besteld paar schoenen toch niet bleek te passen. Als dit in het werkoverleg ter sprake komt, blijken vaker verkoopsters een keer extra te moeten passen; het is altijd een maat groter. Als iemand de meetplankjes gaat halen, blijkt er één foutief te zijn omdat de bodemsticker er niet recht is ingeplakt. Achteraf kan men bedenken hoeveel onnodig werk en ergernis deze fout heeft veroorzaakt. En het wordt bij toeval ontdekt.
Rollen Lean Six Sigma
Gaandeweg het uitvoeren van verbeterprojecten merkt u snel dat er successen geboekt worden, maar dat er ook veel projecten in schoonheid sterven. Om dat op te lossen zijn er rollen gedefinieerd die moeten worden vervuld om het verbeterproces volgens Lean Six Sigma goed te laten verlopen. In het kort weergegeven zijn dat:
| Champion |
Lid van de top van de organisatie, zorgt ervoor dat de projecten doorgang kunnen vinden. Haalt de 'roadblocks' van de weg die het project volgt. Daarnaast leidt de champion het proces van selecteren van projecten, stellen van doelen en aanzoeken en aanwijzen van projectleiders. |
| Master |
De (in het begin meestal externe) specialist die de projectleiders traint en de projecten begeleidt, de implementatie ondersteunt en de voortgang samen met de champion in de gaten houdt en de snelheid erin houdt. |
| Black Belt |
De projectleider voor de grote projecten die een besparing op moeten kunnen leveren van € 200.000,– per jaar. Deze projectleiders worden voor deze taak stevig opgeleid en meestal ook van hun dagelijkse werk vrijgesteld. Gezien het belang van de projecten, verbonden met de strategische doelstellingen, is dat niet zo vreemd. De Lean Six Sigma-projecten zijn tenslotte zeer belangrijk voor het succes van de organisatie. |
| Green Belt |
Projectleider van de minder grote projecten, met een besparingspotentieel van rond de € 35.000,– per jaar. De training is wat minder zwaar, met name de statistische methoden zijn minder diepgaand en de Green Belt wordt meestal niet vrijgesteld van het dagelijkse werk of slechts voor een of twee dagen. In sommige gevallen ondersteunt de Green Belt een Black Belt bij zijn project. |
| Yellow Belt |
De overige medewerkers. Sommige organisaties kiezen ervoor alle medewerkers een training te geven van bijvoorbeeld een dag, andere trainen alleen die teamleden die actief aan projecten meedoen |
De rollen moeten goed worden vervuld, een niet goed werkende championsrol frustreert de projectuitvoering en leidt al snel tot frustratie bij de projectleiders. Ook moet de champion vasthouden aan de afgesproken doelstellingen voor een project. Half werk wordt niet geaccepteerd.
Structuur van een kwaliteitsaudit
Wil een kwaliteitsaudit waarde hebben, dan moet hij systematisch worden uitgevoerd; dus niet door elkaar, van hot naar her of zonder structuur. Het kwaliteitssysteem begint bij het (kwaliteits)beleid. Dat beleid is natuurlijk op grond van markteisen opgebouwd. Maar het heeft ook zijn grondslagen in de middelen waarmee het werk kan worden uitgevoerd, de organisatie en de normen (waaronder de ISO 9000-serie). Het is mogelijk dat er nog andere grondslagen zijn, deze zijn hier voor de eenvoud niet genoemd.
Het kwaliteitsbeleid is maatgevend voor de documenten van het kwaliteitssysteem. Op grond van deze documenten vindt het werk plaats, dus de dagelijkse praktijk. Voor de kwaliteitsaudit worden de dagelijkse praktijk en de daaruit voortkomende resultaten vergeleken met de documenten.
